Original   Auto-Translated
Наталья Гарбер, Из книги «Творческие решения в бизнесе» (2004)
Схема сопровождения творческих решений в бизнесе как механизм согласования инновационных бизнес-процессов и творческого командообразования

Творческий бизнес –
Риск. Ключи к нему – люди.
Управление
Риском инновации =
Работа с человеком.
Танка Натальи Гарбер об управлении циклами инноваций

Проблемы внедрения инновационных стратегий обучения и развития персонала
Наталья Гарбер. Свежий ветер
Свежий ветер
Сентябрь 2020
Творческие решения предполагают контакт новаторов с хаотической и стабильной составляющими творческих процессов, особенно если эти процессы идет в компании, где разные люди на разных уровнях иерархии и в разных подразделениях развиваются с разными скоростями, несинхронно проходя сезонные циклы в рамках одной организации. Дело руководства компании – согласовать эти процессы и пустить на благо компании и ее сотрудников. Это требует в первую очередь согласования стабильных процессов, в которые вылились когда-то бурлящие инновации, и текущей активности актуальных инновационных процессов.
При этом процессы управления творческими идеями, когда они уже стали инновациями, очень хорошо изучены и описаны именно потому, что став инновацией, творческая идея обретает плоть и кровь, ее можно увидеть, «посчитать», перевести в количество необходимых работников, техники, финансовых операций и прочих зримых и осязаемых факторов. Пока же будущая инновация является лишь идеей, процесс ее развития представляет собой картину брожения умов в компании. Картину, которую гораздо адекватнее описывает схема смены ощущений и развития отношений, чем количество произведенных звонков и написанных бумаг, запрошенных денег и придуманных проектов.
Но и в те времена, когда творчество обретает видимые очертания, хорошо описанные в литературе по диффузии инноваций, превращается в продукт или услугу и проходит шаг за шагом все этапы цикла инноваций, за всеми внешними «посчитанными» процессами продолжают стоять люди с их ценностями и взаимоотношениями. Коллективный творческий процесс, приводящий компании от одного успеха к другому, идет в компании непрерывно и во многом определяет ее успех. И ключевую роль в этом играет обучение персонала.
Новые экономические условия, сложившиеся уже в 20 веке, потребовали интенсивной инновационной деятельности, повышения внимания к эффективности организации исследований и разработок, организации нововведений на всех стадиях жизненного цикла продукции, сокращения цикла, снижения инновационных рисков- и мощного стратегического управления, которое бы демократично управляло ускоряющимся процессом перемен одновременно с учетом его несколько стихийной и иррациональной природы и рациональных плановых целей организации, к которым ее вынуждает динамика рынка и потребность контроля и прогнозирования ситуации.
В деятельности каждой организации всегда сочетаются стабильный и инновационный процессы. Оба процесса взаимно дополняют друг друга: состояние стабильного процесса определяет инновационные задачи, а результаты инновационной деятельности реализуются в стабильном процессе. Основная разница между ними широко известна и показана в таблице «Различия инновационного и стабильного процессов» в соответствии с особенностями производственного процесса по реализации инновационных стратегий. Из таблицы без комментариев видно, что пугает противников инноваций и вдохновляет их сторонников одно и то же: неопределенность. Противники инноваций воспринимают ее как опасность, сторонники – как возможность.
Схема сопровождения творческих решений в бизнесе как механизм согласования инновационных бизнес-процессов и творческого командообразования

Изменчивость технологии обучения и развития персонала
Наталья Гарбер. Стойкость
Стойкость
Март 2020
В зависимости от уровня изменчивости инновационных технологий, т.е. в зависимости от частоты сменяемости одних технологий другими, их подразделяют на три основных типа: “стабильные”, “плодотворные” и “изменчивые”. Стабильная технология в основном остается неизменной в течение всего цикла – так было с производством автомобилей ранних марок, однако в наше динамичное и конкурентное время это уже маловероятно.
Плодотворная технология, как и в случае стабильной технологии, сохраняется неизменной длительный период. Но при этом имеет место разработка сменяющих друг друга новых поколений продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. В рамках плодотворной технологии (например, в области компьютерной техники и телекоммуникаций) разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с лучшими показателями захватывает рынок. Однако, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости технологических инноваций.
Изменчивая технология характеризуется тем, что в течение жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Таким образом устроен рынок обучения и развитие персонала: спрос на обучение сотрудников возник давно и с тех пор постоянно растет под давлением конкуренции и роста требований к профессионализму, однако если долгое время в прошлом веке базовой была лекционная технология и относительно долгосрочное обучение, то в последние десятилетия, по мере развития рыночной конкуренции и усиления динамики бизнеса увеличился спрос на краткосрочное интенсивное обучение, тренинги навыков. Развитие запроса на корпоративное обучение породило формат корпоративных программ обучения вплоть до корпоративных университетов, параллельно очевидно растет потребность рынка в консалтинге. При этом в последние годы, на фоне продолжающегося вовлечения компаний в корпоративное обучение, возник запрос на коучинг, персональное сопровождение и сопровождение компаний, учитывающее не только организационно-коммерческие задачи, но и задачи эмоциональной компетентности и человеческих отношений.

Проблемы инновационной смены технологий развития персонала
Наталья Гарбер. Тихое побережье
Тихое побережье
Август 2020
Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию, в том числе инвестициям в исследования, в научно-технический персонал и производственные фонды. Поэтому переход внутри фирмы к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с организационно-культурной и стратегической. Это очень видно на рынке тренинговых услуг и услуг по развитию персонала, которые хотя и довольно быстро улавливают новые тенденции, термины и понятия, но в реальной работе перестраиваются и развиваются тяжело и медленно, предлагая под новыми названиями старые технологии поточных тренингов на одинаковые темы, готовых case studies на материале, далеком от интересов клиента, или формат «что клиент захочет, то и сделаем», лишающий клиента возможности работать в партнерских отношениях с компанией и разделять ответственность за результаты.
Развитие новых технологий в работе с людьми требует от тренинговых и консалтинговых компаний в первую очередь изменить свои отношения и стиль работы внутри компании, а для этих компаний это не менее сложно, чем для их клиентов. Ведь отношения – это их профессия и став успешными в рамках одного стиля отношений, она опасаются при переходе в другой стиль потерять свое конкурентное преимущество. Более того, став адептами определенного стиля отношений в компании, тренинговой компании тем сложнее развивать и изменять это стиль, чем успешнее она была в нем, потому что на рынке человеческих отношений динамика медленная, мы мало отличаемся от наших, живших до рождества Христова, да и от австралопитеков мы по базовым психическим механизмам ушли недалеко.
Так что один раз занятая ниша стиля отношений может долго кормить консалтинговую или тренинговую компанию, даже если их работа вредит персоналу и бизнесу их клиентов. А если бизнес клиента имеет большие обороты и обладает большой инерцией, а еще лучше является полугосударственным или почти монопольным, как это бывает в крупном стратегическом бизнесе, то изменения в стиле человеческого поведения в этих компаниях идут столь медленно, что просто не дают шансов внедрить там сколь-нибудь новые технологии работы с человеческими ресурсами.
С одной стороны, как в любой интеллектуальной области, в сфере бизнес-обучения каждое новое слово немедленно распространяется и повторяется всеми, позволяя клиенту хотя бы поверхностно быть в курсе изменений и таким образом компании и тренеры «учат» клиентов хотя бы словам. С другой стороны, если за этими словами (коучинг, корпоративный университет, новые методики и пр.) оказывается старое содержание, новая технология оказывается профанированной и клиент уже не верит в возможность ее эффективного использования. Невозможность жестких оценок и передачи функции оценки работы третьим лицам заставляет клиентов постепенно разделять ответственность с обучающими и консультирующими организациями, с тренерами и консультантами за разработку и реализацию инновационных стратегий обучения и развития персонала.

Понятие и виды инновационных стратегий
Наталья Гарбер. Встреча на мосту
Встреча на мосту
Август 2020
Инновационная стратегия – это более узкое понятие, чем творческое решение. Инновационная стратегия – суть одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка и потребителей.
Инновационные стратегии на¬прав¬лены на развитие и использование потенциала компании и являются реакциями на изменения внешней среды или всплеск внутренней креативности компании. Они приводят к созданию новых продуктов, технологий и услуг; применению новых методов в производстве, маркетинге и управлении; переходу на новые организационные структуры; применению новых видов ресурсов или новых под¬ходов к использованию традиционных ресурсов.
С точки зрения работы компании инновационные стратегии подразделяются на: продуктовые (например, бизнес-стратегия реализации новых технологий и услуг); функциональные (например, маркетинговая политика); ресурсные (например, внедрение новой информационной системы или новых правил трудовых отношений); организационно-управленческие (например, реорганизация системы управления).
При этом существует система базовых, эталонных инновационных стратегий, направленных на развитие конкурентных преимуществ компании и подразделяемых на несколько групп, которые я кратко опишу ниже: это стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы и являются основой при подборе альтернативных стратегий.
Стратегия интенсивного роста предполагает, что компания постепенно наращивает свой потенциал путем более эффективного использования своих внутренних сил и возможностей, предоставляемых внешней средой. Такая стратегия может быть направлена на расширение доли рынка имеющегося продукта (минимум инноваций), на завоевание нового рынка для этого продукта (маркетинговая инновация) или на развитие нового товара и захват\расширение рынка для него (продуктовая инновация).
Стратегии интеграционного роста нацелены на согласование работы компании с ее поставщиками, потребителями или дилерами (вертикальная интеграция) и партнерами (горизонтальная интеграция). Эти стратегии требуют организационных инноваций.
Стратегии диверсификации могут быть направлены на развитие новых продуктов или формирование партнерских проектов в рамках главного бизнеса компании (маркетинговые и организационные инновации), либо на освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. В последнем случае портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция - новый рынок”, вводятся продуктовая и маркетинговая инновация. В результате риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения также могут быть инновационны, ибо отказ от ненужных видов деятельности или технологий освобождает руки и голову сотрудников для новых, более эффективных дел. Например, для разработки новых эффективных материалов, технологий, методов управления и организационных структур.

Особенности инновационных стратегий и кадровый вопрос
Наталья Гарбер. Хрупкость
Хрупкость
Март 2020
Любые из перечисленных выше инновационных стратегий, как Вы уже догадались, сильно усложняют задачи для корпоративного управления, ибо обладают следующими особенностями:
* повышение уровня неопределенности результатов. Стратегическое управление – сложная вещь даже в обычные времена. В инновационные периоды к обычным проблемам добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности. Все это заставляет компании развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;
* повышение инвестиционных рисков проектов. Менеджеры проектов получают нетривиальную задачу формирования портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долго¬срочные проекты. Новые задачи повышают инвестиционные риски - приходится искать более рисковых инвесторов. Возникает задача согласования инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется подвижный и малопредсказуемый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;
* усиление потока изменений, порожденное инновационной реструктуризацией. Любая инновационная стратегия требует перестройки работы компании. Эти потоки стратегических изменений приходится сочетать со стабильными процессами компании и циклами жизни ее товаров и услуг. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;
* усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов у различных групп руководства и отдельных руководителей. Руководству нужно согласовать интересы и решения во всех областях деятельности и купировать конфликты, а это непросто.
Процессы управления творческими идеями, когда они уже стали инновациями, так хорошо изучены и описаны именно потому, что став инновацией, творческая идея обретает плоть и кровь, ее можно увидеть, «посчитать», перевести в количество необходимых работников, техники, финансовых операций и прочих зримых и осязаемых факторов. Пока же будущая инновация является лишь идеей, процесс ее развития представляет собой картину брожения умов в компании. Картину, которую гораздо адекватнее описывает схема смены ощущений и развития отношений, чем количество произведенных звонков и написанных бумаг, запрошенных денег и придуманных проектов.
Но и в те времена, когда творчество обретает видимые очертания, хорошо описанные в литературе по диффузии инноваций, превращается в продукт или услугу и проходит шаг за шагом все этапы цикла инноваций, за всеми внешними «посчитанными» процессами продолжают стоять люди с их ценностями и взаимоотношениями. И в компании все время актуальная задача, которая на языке административной деятельности называется «управление поведением», а на языке командного творчества может быть обозначено как «принятие решений в команде и творческое командообразование». Именно поэтому на сегодняшний день на рынке бизнес-образования и развития персонала компаний отсутствует технология сопровождения процессов, происходящих в команде при развитии творческих решений: творческие человеческие отношения посчитать гораздо сложнее, чем инновационные проекты и технологии.

Схема сопровождения циклов инноваций в бизнесе
Наталья Гарбер. Царский мост
Царский мост
Сентябрь 2020
Коллективный творческий процесс развития персонала, приводящий компании от одного успеха к другому, происходит внутри циклов инноваций и, как и они, может быть описан в терминах модели сезонности. Это описание касается системного видения командных творческих процессов, которые сопровождают движение компании вперед. Оно сконцентрировано на развитии команды и персонала в целом, то есть на том, что происходит в процессе развития творческих идей в компании и как можно содействовать ключевому конкурентному преимуществу современного бизнеса – кадровому вопросу. Эта разработка основана на серии моих образовательных экспериментов по корпоративному обучению, проведенных в 1998-2003 годах, и называется технология сопровождения циклов инноваций в бизнесе.
Предлагаемая мною схема сопровождения творческих решений в бизнесе позволяет описать эту картину и процесс поддержки ее развития. Я разбила деятельность компании на 4 этапа, в каждый из которых запрос на развитие персонала и решение задач значимо различается. Будучи циклическим процессом, творческие решения в компании легко описываются в терминах модели сезонности. Эти этапы можно описать так: сначала в компании идет разработка новой стратегии или идеи, как правило, на самом высшем уровне («зима»). Затем следует разработка тактики и плана творческих изменений в компании, порождающая новые задачи для сотрудников («весна»).
Эти задачи немедленно приводят к выходу компании на рынок и тиражированию идеи, что сопровождается активным обучением и развитием персонала под новые задачи («лето»). После завоевания новой доли рынка, нового положения и прохождении высшей точки продаж компания плавно переходит в период стандартизации инноваций («осень»). Внутри последнего этапа в любой конкурентоспособной динамичной компании начинается процесс зарождения новых творческих идей в компании и творческая динамика начинается сначала. Схема сопровождения творческих решений в эти периоды выглядит следующим образом.

Сопровождение творческих решений на этапе формирования стратегии включает:
- коучинг (персональное сопровождение) для владельцев и руководителей;
- и написание текстов по стратегии и видению инноваций.
Специалист по сопровождению творческих решений в бизнесе в этот период осуществляет консалтинг, коучинг руководителя по заказу последнего. Формирование vision’а руководителя в отношении необходимых компании инноваций. Результат может быть оформлен как эскизный текст, своего рода проект преобразований, описывающий их смысл и общую канву. Это текст далее будет преобразовываться, однако его ядерная идея будет служить своего рода «камертоном» инноваций. Я обычно пишу этот текст сама, по результатам работы с руководителем. А руководитель правит это документ. Такой способ формирования эскиза инноваций позволяет разработать и оформить идею быстро, просто, точно и корректно.

Сопровождение творческих решений в разработке тактики и плана творческих изменений в компании включает:
- тактическое планирование;
- фасилитацию принятия решений (управление переговорами и совещаниями «на результат») для топ-менеджмента;
- маркетинговые исследования потенциала инноваций;
- и тактические тексты.
Это время презентации инновационного видения руководителя топ-менеджменту компании. Специалист по сопровождению творческих решений в бизнесе в этот период, на мой взгляд, должен провести фасилитацию коллегиального принятия решения по инновационной стратегии руководством и топ-менеджерами компании. На этом этапе возможно подключение маркетинговых и прочих аналитических сил компании и аутсорсинговых организаций. Результатом этого этапа является формирование коллективного видения инновационного процесса, его целей, направлений, основных методов и общая оценка прибыли, которую инновации могут принести компании. Хорошо, если это видение имеет форму текста (инновационного проекта), понятного любому сотруднику компании, – он понадобится на следующем этапе.
В этот же период специалистом по сопровождению инноваций совместно с топ-менеджментом определяет, какие новые знания и навыки понадобятся высшему руководству, высшему и среднему менеджменту, ключевым специалистам, линейному менеджменту и остальным сотрудникам компании. Руководство и топ-менеджеры получают недостающие знания и навыки в рамках фасилитационных семинаров, основная часть которых посвящена принятию решений в рамках инновационной концепции – и на материале этой работы осваивают новые подходы к коммуникации, проектированию, руководству и иным функциям, которых требует от них запущенный инновационный процесс.

Сопровождение творческих решений в период активного обучения и развития персонала направлено на внедрение стратегии и тактики на всех уровнях компании и проводится в следующей последовательности:
- разработка корпоративных программ обучения;
- тренинги-консультации для среднего звена управления и ключевых сотрудников;
- обучение и сопровождение внутренних тренеров, которые затем тренируют сотрудников низших уровней иерархии компании;
- анализ «обратной связи» на обучение и инновации;
- и пост-тренинговую работу (Follow-up), направленную на поддержание результатов обучения и апробацию инноваций на всех уровнях работы компании.
В этот период топ-менеджмент компании большую часть времени занимается разработкой и согласованием бизнес-плана инновационной деятельности, а специалист по сопровождению творческих решений – разработкой и проведением ряда тренингов для ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, линейных подразделений, ведущих специалистов. На этих тренингах участники формируют свои комментарии и отношение к инновационному проекту, вносят дополнения и изменения, а также осваивают навыки и знания, недостающие для решения новых задач, поставленных перед компанией.
После этих тренингов специалист по сопровождению творческих решений в бизнесе формирует программу корпоративного обучения для низшего менеджмента и специалистов компании. Эта программа включает: методику (кого, как и зачем учим), а также технологию и программу обучения (что и в какой последовательности даем и как проверяем). Если в компании есть свои внутренние тренеры, для них специалист по сопровождению инноваций делает тренинг тренеров, позволяющий дать алгоритмы работы для предстоящих образовательных акций. В течение обучения специалист по сопровождению инноваций курирует работу тренеров, а после обучения собирает обратную связь и делает аналитическую записку по результатам обучения.
Обсуждение этого документа руководством и топ-менеджментом компании позволяет им составить представление о позиции всех сотрудников и иерархических уровней компании по отношению к инновационному процессу и составить программу внедрения инновационного проекта внутри компании с учетом не только групп поддержки инноваций, но и конструктивного и деструктивного сопротивления. Я вместе с топ-менеджментом разрабатываю программу продвижения инноваций внутри компании.
Дело в том, что при инновациях сопротивление не подавляется, а скорее, перенаправляется: вводится система совещаний в отделах и подразделениях, выясняются причины сопротивления, формируются и корректируются договоры с сопротивляющимися группами и персонами. Этот период похож на продажу инновационной идеи сопротивляющимся сотрудникам компании и является отличной тренировкой перед продажей инновационного проекта клиентам и партнерам компании. На выходе у этого этапа: согласованный и скорректированный внутри всей компании инновационный проект с корректным бизнес-планом, а также обученный и мотивированный для его реализации персонал всех уровней.

Сопровождения творческих решений в период стандартизации инноваций и зарождения новых творческих идей в компании включает:
- систему акций, направленных на превращение инновации в новый стандарт повседневной работы;
- управление инновационными конфликтами, порождаемыми в процессе адаптации компании к новому стандарту работы;
- передача управления инновационным стандартом менеджменту компании;
- и консалтинг на всех уровнях иерархии по развитию новых идей, постепенно вызревающих в недрах устоявшегося нового стандарта.
Этот период в большой степени опирается на “learning by doing” (обучение в работе). Идет самостоятельная реальная работа в компании, включающая запуск пилотных проектов, на которых апробируется инновационный проект, его методы и подходы. В этот период проверяются результаты предшествующего обучения, корректируется программа дальнейших действий компании. Творческий процесс внутри компании хорошо дополнить самостоятельно практикой участников тренингов в области продвижения инновационных идей и пилотных проектов клиентам и партнерам с тем, чтобы получить о них обратную связь. Мнение этой аудитории может быть бесценна для оценки рыночных перспектив и конкурентного потенциала проекта, а ее реакция помогает выявить группу внешней поддержки инновационного проекта.
Работа специалиста по сопровождению творческих решений в бизнесе в этот момент включает: фасилитацию совещаний по разработке дальнейших масштабных действий (вывод проекта из статуса инновации в статус рабочего стандарта), помощь в формировании ключевых документов этого процесса, консультирование по разрешению конфликтов и, если ситуация становится острой, разработка дополнительной фасилитационной и\или образовательной программы для конфликтных сотрудников и подразделений. На выходе у этого этапа: успешные пилотные проекты, которые будут поставлены на поток на следующем этапе; анализ неудачных пилотных проектов, позволяющих подстраховать удачные проекты и избежать новых потерь при тиражировании идей; слаженная команда, обученная в реальности пилотных проектов; обратная связь от партнеров и клиентов, часто – подписанные договора о намерениях или стартованные совместно пилотные проекты; проверенное в «боях» единое видение инновационного проекта, а также новые идеи, вытекающие из полученного опыта.
Затем происходит формирование и реализация программы дальнейшего развития инновационного проекта и превращения его в регулярную (уже стандартную) часть деятельности компании. Специалист по сопровождению инноваций на этом этапе развития проекта имеет консалтинговый характер в случае возникновения неординарных проблем и затруднений у ключевых сотрудников компании и ее руководства.
Когда бывший некогда инновационным проект поставлен на ноги, конкуренция и потенциал компании требуют развития новых инновационных идей и в ней плавно вызревает новый инновационный проект. Это один из наиболее вдохновляющих этапов для специалиста по сопровождению инноваций и я всегда рада, когда клиент приходит в этот момент, сколь бы труден и опасен он ни был: есть вдохновение в бою, как сказал Пушкин :).
Наталья Гарбер. Развиднелось
Развиднелось
Сентябрь 2020