Интервью Натальи Гарбер с директором по безопасности аптечной сети «36,6» Сергеем Кашурниковым,
опубликовано в журнале «Директор безопасности» 11 июня 2012,
копия на медиапортале о безопасности "Хранитель"
опубликовано в журнале «Директор безопасности» 11 июня 2012,
копия на медиапортале о безопасности "Хранитель"
Крупнейшая российская аптечная сеть «36,6» – безусловный лидер своего рынка в России как по масштабу охвата территории, так и по уровню предоставляемых услуг. Ее капитализация составляет почти 170 млн долл. В этом холдинге по всей России сегодня работают порядка 10 000 человек. Статус компании предъявляет высокие требования к защите бизнеса – система безопасности в этом случае должна быть не просто высокоэффективной, а по-настоящему уникальной.
«36,6» была создана в 1990-е годы. Это было первое аптечное предприятие в России с открытыми для покупателя стеллажами товаров и современным брендом. До 2008 г. сеть активно развивалась, в том числе скупала региональных игроков и открывала новые точки в разных регионах. В 2009-м «36,6» насчитывала в своем составе 1084 аптеки по всей стране. Кризис был пройден довольно успешно: закрыли 131 нерентабельную аптеку, открыли 23 рентабельных.
С точки зрения модели бизнеса «36,6» является публичной компанией, что предъявляет к ее системе безопасности дополнительные требования. Генеральный директор ОАО «Аптечная сеть «36,6» Артем Бектемиров и председатель совета директоров Сергей Кривошеев являются основными владельцами акций компании, им напрямую принадлежит по 4,37 % акций, еще 47,57% они владеют в равных долях через кипрскую «36,6 Investments Ltd». В свободном обращении на российских биржевых площадках РТС и ММВБ циркулирует 40% акций этой компании.
В частности, в 2010 г. «36,6» продала 21 % акций крупному российскому оптовому торговцу лекарственными препаратами – компании «СИА интернейшнл». Сама сеть к 2010 г. контролировала уже 51,8 % акций фармацевтической компании «Верофарм», входящей в пятерку крупнейших российских производителей фармацевтических препаратов. Капитализация компании (по оценкам ММВБ) на 12 февраля 2011 г. составляла 365 млн долл. Это большой бизнес, и угрозы для его безопасности могут исходить как изнутри компании, так и от игроков снаружи.
Помимо аптек, холдинг имеет и другие бизнесы. В пост-кризисные годы было освоено новое направление и сейчас «36,6» имеет 11 магазинов развивающих игрушек для детей «Центр раннего развития», а также около 30 магазинов или отделов оптики. На аптечном рынке России «36,6» является безусловным лидером и по масштабу, и по уровню своей работы.
Главные вопросы, которые Наталья Гарбер задала директору службы безопасности 36.6 Cергею Кашурникову, звучат так:
Как создавалась и развивалась система безопасности в 36,6?
Какая система безопасности требуется крупным и активным территориально распределенным компаниям сегодня?
Какие специалисты способы успешно решать те задачи безопасности бизнес конгломератов, которые актуальны сегодня и, возможно, возникнут в будущем?
Развитие системы безопасности аптечной сети «36,6» в период от перестройки до 2012 г.
С точки зрения модели бизнеса «36,6» является публичной компанией, что предъявляет к ее системе безопасности дополнительные требования. Генеральный директор ОАО «Аптечная сеть «36,6» Артем Бектемиров и председатель совета директоров Сергей Кривошеев являются основными владельцами акций компании, им напрямую принадлежит по 4,37 % акций, еще 47,57% они владеют в равных долях через кипрскую «36,6 Investments Ltd». В свободном обращении на российских биржевых площадках РТС и ММВБ циркулирует 40% акций этой компании.
В частности, в 2010 г. «36,6» продала 21 % акций крупному российскому оптовому торговцу лекарственными препаратами – компании «СИА интернейшнл». Сама сеть к 2010 г. контролировала уже 51,8 % акций фармацевтической компании «Верофарм», входящей в пятерку крупнейших российских производителей фармацевтических препаратов. Капитализация компании (по оценкам ММВБ) на 12 февраля 2011 г. составляла 365 млн долл. Это большой бизнес, и угрозы для его безопасности могут исходить как изнутри компании, так и от игроков снаружи.
Помимо аптек, холдинг имеет и другие бизнесы. В пост-кризисные годы было освоено новое направление и сейчас «36,6» имеет 11 магазинов развивающих игрушек для детей «Центр раннего развития», а также около 30 магазинов или отделов оптики. На аптечном рынке России «36,6» является безусловным лидером и по масштабу, и по уровню своей работы.
Главные вопросы, которые Наталья Гарбер задала директору службы безопасности 36.6 Cергею Кашурникову, звучат так:
Как создавалась и развивалась система безопасности в 36,6?
Какая система безопасности требуется крупным и активным территориально распределенным компаниям сегодня?
Какие специалисты способы успешно решать те задачи безопасности бизнес конгломератов, которые актуальны сегодня и, возможно, возникнут в будущем?
Развитие системы безопасности аптечной сети «36,6» в период от перестройки до 2012 г.
НГ: Сергей Николаевич, история вашей компании складывается из событий постоянной экспансии. В России «36,6» – самая крупная и единственная признанная государством системная коммерческая аптечная сеть, через которую можно решать стратегические национальные задачи. Сказать, что у такой организации должна быть передовая система безопасности (СБ), – не сказать ничего. Система безопасности у нее должна быть уникальной по оптимальности, инновационности и темпам постоянного развития. Как же обеспечить безопасность при таком активном росте, который, очевидно, должен постоянно натыкаться на новые угрозы и риски? Предвидя ваш рассказ о сложной модели деятельности возглавляемой вами службы, хочу начать с простого: какова главная идея, лежащая в основе системы безопасности аптечной сети «36,6»?
СК: Из соображений безопасности любая успешная компания должна постоянно расширяться. Просто потому, что внутренняя среда – свой персонал, свои средства производства, своя продукция – всегда лояльней и безопасней, чем среда внешняя. Конкуренты, криминальные структуры, неправомерные действия государства по определению более агрессивны по отношению к бизнесу, чем что бы то ни было внутри него. С одной стороны, завоевание внешней среды несет новые угрозы для компании, с другой – постоянный рост бизнеса является условием безопасной работы. Ориентируясь на это, мы и действовали: начали с Москвы – вышли в Московскую область – завоевали Нечерноземье, затем освоили всю Россию, подошли к границам страны – оказались на территории СНГ.
НГ: Как вы обеспечиваете защиту в процессе своей экспансии?
СК: Мы постоянно бежим наперегонки с обстоятельствами, потому что существует объективная состязательность атакующей и защищающейся сторон. Бизнес стремится превращать внешнюю агрессивную среду в лояльную и контролировать лояльность освоенной внутренней среды. Это две движущие силы стратегии территориальной экспансии. Большой масштаб бизнеса заставляет систему безопасности стать достаточно сложной, а у сложной системы нет простых решений, поэтому в нашей компании система безопасности выстраивается и реализуется как бизнес-процесс. Системный подход к обеспечению безопасности позволил нам сформировать самонастраивающийся, постоянно корректируемый механизм минимизации рисков и угроз. Главными элементами такого механизма обеспечения безопасности является глубокое "погружение" работников службы безопасности во все операционные процессы и постоянный анализ ими рисков и угроз. Опираясь на статистику конкретных инцидентов, сотрудники подразделений безопасности стараются определить причины их возникновения и формы проявления. Мы изучаем как поведение внешних контрагентов, так и негативные действия или бездействие собственного персонала, реализацию преступных замыслов криминальных элементов, конкурентов противоправные действия со стороны недобросовестных представителей государственных контролирующих и проверяющих структур. На основе детального анализа мы строим политику предупреждения и пресечения противоправных действий, вырабатываем рекомендации, формы и методы минимизации потерь. Далее мы вооружаем этими мерами защиты весь персонал компании сверху донизу и контролируем эффективность их реализации. А при выявлении прорех, узких мест корректируем тактику обеспечения защиты и предупреждения угроз.
НГ: Расскажите о том, как и почему вы пришли именно к такой модели СБ, каковы были этапы этого развития?
СК: Мы шли в фарватере развития негосударственной сферы безопасности в целом. Трансформация системы безопасности фармацевтической компании определялась происходящими изменениями на экономическом пространстве РФ и в правовом поле развития общества. Если говорить кратко, любые СБ прошли три этапа: 1990–2000-е гг. – эпоха рэкета и криминальных разборок. Главные опасности в этот период были связаны с угрозой внеправового отъема собственности и угрозой самой жизни и здоровью бизнесменов и их близкого окружения. Государство было не способно гарантированно защитить бизнес и собственность от криминала,правовое поле развития бизнеса изобиловало "белыми пятнами". В этой обстановке своим спасением бизнесмены считали создание "боевых дружин" из бывших сотрудников силовых структур, спортсменов и бандитов. Девизом для себя "дружинники" и бизнесмены того времени избрали фразу "Все средства хороши". 2000-2010 гг. время откатов "кормлений" и рейдерского захвата бизнеса государственными структурами, чиновниками и криминалом.Возникшая коррупция в органах правосудия, правоохранительных органах, правовой нигилизм стали питательной почвой для чиновников - любителей поживиться за счет чужого имущества. Под прицелом "захватчиков" оказались и собственность, и собственник, и инсайдерская информация. Вред, который мог нанести один чиновник, в те годы кратно превышал ущерб от действий нескольких криминальных структур. И вместо специалистов по физической защите понадобились "решалы", которые могли оберегать бизнес от посягательств государства. На этом этапе компаниям нужны были генералы спецслужб, бывшие чиновники и прочие люди со связями, которые могли позвонить в нужные организации и срочно разрулить проблему, которую государство создало бизнес-структуре. С 2010 г. началась эпоха рыночной конкуренции. Самым опасным для бизнеса стал наконец бизнес с его недобросовестной конкуренцией, недружественными поглощениями, конкурентной разведкой и пр. Теперь службам безопасности в первую очередь нужны аналитики, способные выявлять эти угрозы и ставить от них заслон. Техническая, физическая и экономическая защита упирается в грамотный анализ. И сегодня на рынке СБ стал очевидным дефицит специалистов безопасности нового формата. Я имею в виду финансовых аналитиков, специалистов по IT-безопасности, юридически подготовленных администраторов различного уровня, способных своевременно выявлять риски и угрозы, а также организовывать работу профилактического характера. Сегодня редкие вузы готовят профессионалов такого уровня. Нам нужны мальчики и девочки, способные проанализировать финансовые отчеты подразделений и сказать: вот из ваших 1000 аптек надо провести аудит в этих 10, что-то там неладно. Я в прошлом году такую девочку, только что закончившую обучение на кафедре "Анализ рисков и экономическая безопасность" Финансового университета при Правительстве РФ, где я веду преддипломную практику, взял на стажировку. Она мне по финотчетам вычислила шесть ненадежных аптек. Провели аудит: в трех из них действительно обнаружились серьезные злоупотребления, в трех остальных – халатность персонала, что потребовало осуществления дальнейшего контроля за его деятельностью. Вот так действуют специалисты по безопасности нового типа – так что, как видите, сейчас наступила эпоха профессионалов другого формата.
НГ: Вообще, похоже, что основная опасность для расширившихся и распространившихся по городам и весям компаний должна бы уже в большей степени исходить изнутри, от персонала, чем от внешних недоброжелателей. Когда Александром Македонским были завоеваны обширнейшие территории, основные угрозы для его империи созрели уже изнутри.
СК: Совершенно верно. По статистике МВД, около 80% угроз бизнесу идет от персонала или возникает при его участии и попустительстве, где-то около 17% является следствием активности внешних контрагентов и лишь немногим более 1% происходит по вине случайных лиц. В недооценке внутренних угроз часто кроется неэффективность систем защиты бизнеса: люди ставят решетки на окна и замки на двери, не учитывая, что основную угрозу представляют те, кому ключи от этих замков дают в руки в рамках служебных обязанностей. Кроме того, сегодня, чтобы выстроить эффективную систему безопасности бизнеса, надо понимать, что и кого мы защищаем на данном этапе. Речь уже идет не только об угрозе жизни руководства или отъеме финансовых средств. К ценностям бизнеса, подлежащим защите от потенциальных угроз и противоправных посягательств, сегодня относятся: люди: акционеры, руководящие работники, производственный персонал, владеющий информацией конфиденциального характера, оперирующие ТМЦ работники внешних служб и другой "уязвимый" персонал, финансовые средства, валюта, финансовые документы, ценные бумаги и т. п. материальные средства: здания, сооружения, торговые помещения, хранилища, оборудование, денежные средства и ТМЦ, транспорт и т. д.; информационные ресурсы с ограниченным доступом, составляющие служебную и коммерческую тайну, информационные массивы, программное обеспечение; средства и системы информации: автоматизированные системы и вычислительные сети различного уровня и назначения, линии связи, технические средства передачи информации и пр.
НГ: Какую безопасность требуется обеспечить сегодня этим ресурсам?
СК: Я определяю безопасность как состояние защищенности жизненно важных интересов личности, предприятия и государства от внутренних и внешних угроз. Значительная часть угроз исходят, как мы только что сказали, от персонала. Нужна защита от мошенничества, т. е. незаконного присвоения активов, коррупции и от воровства, прямого, в виде отъема материальных ценностей и финансов, и косвенного, когда работник использует в личных целях предоставляемые ему ресурсы – помещения, средства связи, технологии, информацию и пр. Конкуренты всегда проявляют большой интерес к деятельности фирмы, даже если это кажется неочевидным. Обычно они перенимают новые технологии, методы работы, программы расширения бизнеса, а также ищут информацию по настоящим и предполагаемым партнерам, клиентам, перехватывают выгодные контракты, поставщиков и каналы сбыта. Криминальные структуры заинтересованы в прямом отъеме средств, причем риск привлечь к себе внимание преступных группировок возрастает, если предприятие позволяет себе применять методы, нарушающие требования законодательства или деловой этики, включая различные формы недобросовестной конкуренции. Источником угроз является по-прежнему и государство. В числе прочего бизнес находится под ударом неправомерных действий правоохранительных и контролирующих органов. Ситуация сегодня несколько упростилась, ибо степень интереса государства к нам определяется прежде всего не повальным переделом собственности, а тем, какие наши действия могут быть расценены различными контролирующими государственными органами как сомнительные или противоправные. Однако в целом система рисков, с которой работает СБ крупной компании, сегодня очень сложна и многокомпонентна.
Как обеспечить 36,6 градуса безопасности крупному бизнесу в эпоху сложной конкуренции
СК: Из соображений безопасности любая успешная компания должна постоянно расширяться. Просто потому, что внутренняя среда – свой персонал, свои средства производства, своя продукция – всегда лояльней и безопасней, чем среда внешняя. Конкуренты, криминальные структуры, неправомерные действия государства по определению более агрессивны по отношению к бизнесу, чем что бы то ни было внутри него. С одной стороны, завоевание внешней среды несет новые угрозы для компании, с другой – постоянный рост бизнеса является условием безопасной работы. Ориентируясь на это, мы и действовали: начали с Москвы – вышли в Московскую область – завоевали Нечерноземье, затем освоили всю Россию, подошли к границам страны – оказались на территории СНГ.
НГ: Как вы обеспечиваете защиту в процессе своей экспансии?
СК: Мы постоянно бежим наперегонки с обстоятельствами, потому что существует объективная состязательность атакующей и защищающейся сторон. Бизнес стремится превращать внешнюю агрессивную среду в лояльную и контролировать лояльность освоенной внутренней среды. Это две движущие силы стратегии территориальной экспансии. Большой масштаб бизнеса заставляет систему безопасности стать достаточно сложной, а у сложной системы нет простых решений, поэтому в нашей компании система безопасности выстраивается и реализуется как бизнес-процесс. Системный подход к обеспечению безопасности позволил нам сформировать самонастраивающийся, постоянно корректируемый механизм минимизации рисков и угроз. Главными элементами такого механизма обеспечения безопасности является глубокое "погружение" работников службы безопасности во все операционные процессы и постоянный анализ ими рисков и угроз. Опираясь на статистику конкретных инцидентов, сотрудники подразделений безопасности стараются определить причины их возникновения и формы проявления. Мы изучаем как поведение внешних контрагентов, так и негативные действия или бездействие собственного персонала, реализацию преступных замыслов криминальных элементов, конкурентов противоправные действия со стороны недобросовестных представителей государственных контролирующих и проверяющих структур. На основе детального анализа мы строим политику предупреждения и пресечения противоправных действий, вырабатываем рекомендации, формы и методы минимизации потерь. Далее мы вооружаем этими мерами защиты весь персонал компании сверху донизу и контролируем эффективность их реализации. А при выявлении прорех, узких мест корректируем тактику обеспечения защиты и предупреждения угроз.
НГ: Расскажите о том, как и почему вы пришли именно к такой модели СБ, каковы были этапы этого развития?
СК: Мы шли в фарватере развития негосударственной сферы безопасности в целом. Трансформация системы безопасности фармацевтической компании определялась происходящими изменениями на экономическом пространстве РФ и в правовом поле развития общества. Если говорить кратко, любые СБ прошли три этапа: 1990–2000-е гг. – эпоха рэкета и криминальных разборок. Главные опасности в этот период были связаны с угрозой внеправового отъема собственности и угрозой самой жизни и здоровью бизнесменов и их близкого окружения. Государство было не способно гарантированно защитить бизнес и собственность от криминала,правовое поле развития бизнеса изобиловало "белыми пятнами". В этой обстановке своим спасением бизнесмены считали создание "боевых дружин" из бывших сотрудников силовых структур, спортсменов и бандитов. Девизом для себя "дружинники" и бизнесмены того времени избрали фразу "Все средства хороши". 2000-2010 гг. время откатов "кормлений" и рейдерского захвата бизнеса государственными структурами, чиновниками и криминалом.Возникшая коррупция в органах правосудия, правоохранительных органах, правовой нигилизм стали питательной почвой для чиновников - любителей поживиться за счет чужого имущества. Под прицелом "захватчиков" оказались и собственность, и собственник, и инсайдерская информация. Вред, который мог нанести один чиновник, в те годы кратно превышал ущерб от действий нескольких криминальных структур. И вместо специалистов по физической защите понадобились "решалы", которые могли оберегать бизнес от посягательств государства. На этом этапе компаниям нужны были генералы спецслужб, бывшие чиновники и прочие люди со связями, которые могли позвонить в нужные организации и срочно разрулить проблему, которую государство создало бизнес-структуре. С 2010 г. началась эпоха рыночной конкуренции. Самым опасным для бизнеса стал наконец бизнес с его недобросовестной конкуренцией, недружественными поглощениями, конкурентной разведкой и пр. Теперь службам безопасности в первую очередь нужны аналитики, способные выявлять эти угрозы и ставить от них заслон. Техническая, физическая и экономическая защита упирается в грамотный анализ. И сегодня на рынке СБ стал очевидным дефицит специалистов безопасности нового формата. Я имею в виду финансовых аналитиков, специалистов по IT-безопасности, юридически подготовленных администраторов различного уровня, способных своевременно выявлять риски и угрозы, а также организовывать работу профилактического характера. Сегодня редкие вузы готовят профессионалов такого уровня. Нам нужны мальчики и девочки, способные проанализировать финансовые отчеты подразделений и сказать: вот из ваших 1000 аптек надо провести аудит в этих 10, что-то там неладно. Я в прошлом году такую девочку, только что закончившую обучение на кафедре "Анализ рисков и экономическая безопасность" Финансового университета при Правительстве РФ, где я веду преддипломную практику, взял на стажировку. Она мне по финотчетам вычислила шесть ненадежных аптек. Провели аудит: в трех из них действительно обнаружились серьезные злоупотребления, в трех остальных – халатность персонала, что потребовало осуществления дальнейшего контроля за его деятельностью. Вот так действуют специалисты по безопасности нового типа – так что, как видите, сейчас наступила эпоха профессионалов другого формата.
НГ: Вообще, похоже, что основная опасность для расширившихся и распространившихся по городам и весям компаний должна бы уже в большей степени исходить изнутри, от персонала, чем от внешних недоброжелателей. Когда Александром Македонским были завоеваны обширнейшие территории, основные угрозы для его империи созрели уже изнутри.
СК: Совершенно верно. По статистике МВД, около 80% угроз бизнесу идет от персонала или возникает при его участии и попустительстве, где-то около 17% является следствием активности внешних контрагентов и лишь немногим более 1% происходит по вине случайных лиц. В недооценке внутренних угроз часто кроется неэффективность систем защиты бизнеса: люди ставят решетки на окна и замки на двери, не учитывая, что основную угрозу представляют те, кому ключи от этих замков дают в руки в рамках служебных обязанностей. Кроме того, сегодня, чтобы выстроить эффективную систему безопасности бизнеса, надо понимать, что и кого мы защищаем на данном этапе. Речь уже идет не только об угрозе жизни руководства или отъеме финансовых средств. К ценностям бизнеса, подлежащим защите от потенциальных угроз и противоправных посягательств, сегодня относятся: люди: акционеры, руководящие работники, производственный персонал, владеющий информацией конфиденциального характера, оперирующие ТМЦ работники внешних служб и другой "уязвимый" персонал, финансовые средства, валюта, финансовые документы, ценные бумаги и т. п. материальные средства: здания, сооружения, торговые помещения, хранилища, оборудование, денежные средства и ТМЦ, транспорт и т. д.; информационные ресурсы с ограниченным доступом, составляющие служебную и коммерческую тайну, информационные массивы, программное обеспечение; средства и системы информации: автоматизированные системы и вычислительные сети различного уровня и назначения, линии связи, технические средства передачи информации и пр.
НГ: Какую безопасность требуется обеспечить сегодня этим ресурсам?
СК: Я определяю безопасность как состояние защищенности жизненно важных интересов личности, предприятия и государства от внутренних и внешних угроз. Значительная часть угроз исходят, как мы только что сказали, от персонала. Нужна защита от мошенничества, т. е. незаконного присвоения активов, коррупции и от воровства, прямого, в виде отъема материальных ценностей и финансов, и косвенного, когда работник использует в личных целях предоставляемые ему ресурсы – помещения, средства связи, технологии, информацию и пр. Конкуренты всегда проявляют большой интерес к деятельности фирмы, даже если это кажется неочевидным. Обычно они перенимают новые технологии, методы работы, программы расширения бизнеса, а также ищут информацию по настоящим и предполагаемым партнерам, клиентам, перехватывают выгодные контракты, поставщиков и каналы сбыта. Криминальные структуры заинтересованы в прямом отъеме средств, причем риск привлечь к себе внимание преступных группировок возрастает, если предприятие позволяет себе применять методы, нарушающие требования законодательства или деловой этики, включая различные формы недобросовестной конкуренции. Источником угроз является по-прежнему и государство. В числе прочего бизнес находится под ударом неправомерных действий правоохранительных и контролирующих органов. Ситуация сегодня несколько упростилась, ибо степень интереса государства к нам определяется прежде всего не повальным переделом собственности, а тем, какие наши действия могут быть расценены различными контролирующими государственными органами как сомнительные или противоправные. Однако в целом система рисков, с которой работает СБ крупной компании, сегодня очень сложна и многокомпонентна.
Как обеспечить 36,6 градуса безопасности крупному бизнесу в эпоху сложной конкуренции
НГ: Какую же модель СБ вы сформировали в "36,6" для эффективной работы с этой сложной системой рисков?
СК: Современная система безопасности делится, как мы говорили выше, на физические, технические и экономические компоненты. В крупной компании уровня "36.6" эти направления раскладываются в следующую линейку задач:
-- внутренняя экономическая безопасность;
-- информационная безопасность;
-- правовая защита бизнеса;
-- инженерно-техническая защита зданий и сооружений;
-- физическая безопасность персонала;
-- техническая безопасность бизнес-деятельности;
-- безопасность связи;
-- безопасность хозяйственно-договорной деятельности;
-- безопасность перевозок грузов и лиц, ими занимающихся;
-- безопасность рекламных, культурных, массовых мероприятий, деловых встреч и переговоров;
-- противопожарная безопасность;
-- экологическая безопасность;
-- радиационно-химическая безопасность;
-- конкурентная разведка;
-- информационно-аналитическая работа;
-- пропагандистское обеспечение;
-- социально-психологическая защита;
-- предупредительно-профилактическая работа среди персонала и его ознакомление с проблемами экономической безопасности;
--экспертная проверка механизма системы безопасности.
НГ: Такое множество задач требует системы внятных бизнес-процессов, обеспечивающих их решение. Как вы добиваетесь слаженной работы всех составляющих системы безопасности в таком серьезном межрегиональном бизнесе, как «36,6»?
СК: Основные бизнес-процессы, на которых зиждется наша СБ, одинаковы для всех трех составляющих системы: физической, технической и экономической. Все объекты – людей, финансы, материальные ресурсы, информацию – надо защищать, руководствуясь этой технологией.
НГ: В таком случае успешной компании 2010-х гг. нужна современная интегрированная система обеспечения безопасности на базе управления рисками.
СК: В самую точку! Система нужна была уже с 2000-х гг., а сегодня ее ядром стало управление рисками. В наши дни оптимальная структура системы безопасности – это не жестко определенная статичная конструкция, а самонастраивающийся механизм, причем коллегиальный. Практический опыт показывает, что основными компонентами системы безопасности должны сегодня стать четыре ключевых блока: обеспечение экономической безопасности, безопасности персонала, информационной безопасности и инженерно-технической защиты. Руководить СБ должен опытный человек, в чьих руках находится инструмент, который я обозначаю как "Комитет по анализу и оптимизации рисков и угроз"
НГ: И как вы определяете и классифицируете эти риски?
СК: Риски – это потенциально возможные или реальные явления, события и процессы, способные нанести моральный или материальный ущерб предприятию или предпринимательской деятельности. Есть несколько видов рисков. Индивидуальный риск характеризуется опасностью для отдельного лица. В частности, это может быть профессиональный риск, обусловленный работой человека. Есть и коллективный риск, связанный с опасностью для определенной социальной или профессиональной группы людей. Кроме того, каждодневная деятельность торговых предприятий типа "36.6" представляет собой совокупность отдельных коммерческих сделок. В каждой из которых есть свои риски связанные с надежностью и положением поставщика на рынке (например, риск репутации и недружественных действий контрагентов всех сортов), возникающие при составлении договоров и формировании договорных обязательств (договорные), а также реализации товаров на рынке (установление продажной цены, определение времени продажи и т. д.), появляющиеся при перевозке и хранении товара, вызванные изменениями платежеспособности покупателя и колебаниями валютного курса, порождаемые моделями организации работы предприятия и отношением работников к делу в целом и конкретной сделке в частности.
НГ: Понятно, что, управляя рисками, вы должны снизить их до допустимого уровня ведь нулевого не бывает. Как вы понимаете, каков он, этот допустимый уровень риска?
СК: Приемлемый (допустимый) риск – это такая минимальная величина риска, которая достижима по техническим, экономическим и технологическим возможностям. Таким образом, приемлемый риск представляет собой некоторый компромисс между уровнем безопасности и возможностями его достижения. Величина этого риска зависит от отрасли производства, профессии, вида негативного фактора, которым он определяется. Один из важнейших инструментов управления рисками – предупредительная работа, которая заключается в использовании средств предприятия (в том числе и создаваемых фондов риска) для уменьшения степени и последствий риска. Так что мы делаем акцент на осуществление всевозможных превентивных мероприятий по защите от возможных негативных последствий в будущем.
СК: Современная система безопасности делится, как мы говорили выше, на физические, технические и экономические компоненты. В крупной компании уровня "36.6" эти направления раскладываются в следующую линейку задач:
-- внутренняя экономическая безопасность;
-- информационная безопасность;
-- правовая защита бизнеса;
-- инженерно-техническая защита зданий и сооружений;
-- физическая безопасность персонала;
-- техническая безопасность бизнес-деятельности;
-- безопасность связи;
-- безопасность хозяйственно-договорной деятельности;
-- безопасность перевозок грузов и лиц, ими занимающихся;
-- безопасность рекламных, культурных, массовых мероприятий, деловых встреч и переговоров;
-- противопожарная безопасность;
-- экологическая безопасность;
-- радиационно-химическая безопасность;
-- конкурентная разведка;
-- информационно-аналитическая работа;
-- пропагандистское обеспечение;
-- социально-психологическая защита;
-- предупредительно-профилактическая работа среди персонала и его ознакомление с проблемами экономической безопасности;
--экспертная проверка механизма системы безопасности.
НГ: Такое множество задач требует системы внятных бизнес-процессов, обеспечивающих их решение. Как вы добиваетесь слаженной работы всех составляющих системы безопасности в таком серьезном межрегиональном бизнесе, как «36,6»?
СК: Основные бизнес-процессы, на которых зиждется наша СБ, одинаковы для всех трех составляющих системы: физической, технической и экономической. Все объекты – людей, финансы, материальные ресурсы, информацию – надо защищать, руководствуясь этой технологией.
НГ: В таком случае успешной компании 2010-х гг. нужна современная интегрированная система обеспечения безопасности на базе управления рисками.
СК: В самую точку! Система нужна была уже с 2000-х гг., а сегодня ее ядром стало управление рисками. В наши дни оптимальная структура системы безопасности – это не жестко определенная статичная конструкция, а самонастраивающийся механизм, причем коллегиальный. Практический опыт показывает, что основными компонентами системы безопасности должны сегодня стать четыре ключевых блока: обеспечение экономической безопасности, безопасности персонала, информационной безопасности и инженерно-технической защиты. Руководить СБ должен опытный человек, в чьих руках находится инструмент, который я обозначаю как "Комитет по анализу и оптимизации рисков и угроз"
НГ: И как вы определяете и классифицируете эти риски?
СК: Риски – это потенциально возможные или реальные явления, события и процессы, способные нанести моральный или материальный ущерб предприятию или предпринимательской деятельности. Есть несколько видов рисков. Индивидуальный риск характеризуется опасностью для отдельного лица. В частности, это может быть профессиональный риск, обусловленный работой человека. Есть и коллективный риск, связанный с опасностью для определенной социальной или профессиональной группы людей. Кроме того, каждодневная деятельность торговых предприятий типа "36.6" представляет собой совокупность отдельных коммерческих сделок. В каждой из которых есть свои риски связанные с надежностью и положением поставщика на рынке (например, риск репутации и недружественных действий контрагентов всех сортов), возникающие при составлении договоров и формировании договорных обязательств (договорные), а также реализации товаров на рынке (установление продажной цены, определение времени продажи и т. д.), появляющиеся при перевозке и хранении товара, вызванные изменениями платежеспособности покупателя и колебаниями валютного курса, порождаемые моделями организации работы предприятия и отношением работников к делу в целом и конкретной сделке в частности.
НГ: Понятно, что, управляя рисками, вы должны снизить их до допустимого уровня ведь нулевого не бывает. Как вы понимаете, каков он, этот допустимый уровень риска?
СК: Приемлемый (допустимый) риск – это такая минимальная величина риска, которая достижима по техническим, экономическим и технологическим возможностям. Таким образом, приемлемый риск представляет собой некоторый компромисс между уровнем безопасности и возможностями его достижения. Величина этого риска зависит от отрасли производства, профессии, вида негативного фактора, которым он определяется. Один из важнейших инструментов управления рисками – предупредительная работа, которая заключается в использовании средств предприятия (в том числе и создаваемых фондов риска) для уменьшения степени и последствий риска. Так что мы делаем акцент на осуществление всевозможных превентивных мероприятий по защите от возможных негативных последствий в будущем.
